“小圈子”確實不公平，但與其把”小圈子“神秘化、厚黑化，或者用憤青的態度對待它，不如去理解這個現象背后的原因。
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后臺常常收到大家提一些職場問題，其中有一個困惑很典型：感到自己在公司被排擠了，怎么破？
絕大多數管理理論都假設，領導者無私地對待所有員工。但實際上，大多數員工或多或少感覺到，自己的領導并不那么公平，他好像對某些人特別照顧，而對自己的努力視而不見。
所以，管理學就出現了這么一個反“職場公平”的理論，就是著名的LMX理論，即“領導者——成員交換理論（leader-member exchange theory）”。
這個理論其實就是我們常說的“小圈子（in-group）文化”。
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“領導者——成員交換理論”講的不是公平，而是效率
小張剛入職場不久，斗志頗高，開會勇于發表自己的意見，做PPT美輪美奐，資料研究工作扎實，提交的報告也可圈可點。
然而不久，他就發現，自己的建議常常被領導忽視，連跟領導單獨交談的機會都很少，重要的工作也輪不到他。更令他氣憤的是，一項完整的工作，卻被領導拆成兩部分：艱苦、繁瑣的前期資料準備工作由他進行，后期出業績的階段卻轉交給別人。升職加薪等等好處當然也輪不到他。
在職場老鳥看來，小張表面上是這個部門的人，但實際上被一個無形的小圈子排除在外。
“小圈子”文化，并不符合中國傳統價值觀，我們過去更多持批評的態度，但LMX理論卻并不這么認為。
“領導者——成員交換理論”認為，每一個員工的能力有大小，重要的工作必須優先排給能力強的員工，久而久之，這些員工得到更多的鍛煉機會，與領導溝通更多，更理解領導的意圖，最終在領導身邊，形成了一個看不見的小圈子。
同時，領導者的時間是有限的，要提高管理效率，就不可能絕對公平地給每一個員工機會，只能按“二八法則”，將80%的精力用于管理20%的圈子成員。
很明顯，“領導者——成員交換理論”講的不是公平，而是效率。調查發現，小圈子文化在效率型組織（營銷驅動）中出現的概率，遠比公平型組織（戰略驅動）高很多。
最典型的例子是一支足球隊，有些球員常年打滿場，有些球員常年坐冷板凳，我們會指責教練不公平嗎？不會，因為球隊的目標很簡單，就是要贏，這是最典型的效率型組織。
說到這兒，大家一定會提一個問題，既然“領導者——成員交換理論”講的是效率，要求讓能力更強的人做更多更重要的事，那為毛我的能力也不錯，但就是進不了這個圈子呢？
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能力是個偽問題，機會才是關鍵
小張認為自己的能力不輸給同期同事，但他怎么證明這一點呢？首先，他要獲得機會。
假設小張是房地產中介，他完全可以通過銷售業績證明自己的能力，因為這個職業對公司資源的依賴性很弱。我們也發現，像二手房中介、創業性企業、小型創意公司等強調單兵作戰能力的組織中，“小圈子”文化并不常見。
但假設小張是IT行業的大客戶銷售代表，他的問題就來了，他的業績很大程度依賴公司分給他的資源，比如銷售區域是否成熟、客戶是否靠譜。
又比如，假設小張是在研發部或市場部這一類的職能部門，他的業績又往往取決于領導對他的業務授權。
好吧，假設你是小張的領導，又假設你是一個正直的人，你會不會把更靠譜的客戶或更多的授權給小張呢？
你肯定猶豫了，因為無論是客戶資源還是業務授權，都是你付出的成本，為了尋找安全感，你肯定要找你信任的人。就像你買貴一點的東西，就要認品牌一樣。
小張既然不是你小圈子里的成員，那么他平時與你的溝通肯定不多，他又怎么能取得你的信任呢？
然后呢，領導覺得某些人靠譜，把重要的工作分配給他們，并配備更多的資源和授權，出了業績之后，領導會更信任這個“小圈子”，這種預期與結果的相互影響，在心理學上叫”自我實現預期“。
時間長了，圈內人與領導還會建立穩定的情感關系，領導也形成了對圈內人的“路徑依賴”。
那么，什么樣的人可以進入“圈子”，什么樣的人常常被排除在外呢？這個理論也作了一些分析。
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進入“小圈子”的四步曲
簡單的說，前期靠性格，中期靠互動，后期靠實力，長期靠情感。
LMX理論指出，在你進入領導視野的最初，你就在他心中就有了圈內還是圈外人的感覺。依據是什么呢？書面的說法是“個性相容性”，也就是我們常說的“氣場對不對”。
《瘋狂動物城》里，少年狐貍尼克進不了童子軍的小圈子，因為食草動物認為狐貍是狡猾的；兔子朱迪進不了警察同事的小圈子，因為大型動物們認為兔子就是弱小的。
殘酷吧，在你還滿懷憧憬的時候，也許你就在領導心中被打入冷宮了，原因只是，他們看你不順眼。
當然，你還有機會。LMX理論認為，高質量的互動同樣是進入“圈內”的必要條件。
小張又看到了希望，在業務會上，他積極發言：“我認為這個方案很好，但我還有幾點想法，Balabala……”。
然而，這種互動其實是低質量的互動，我們稱之為“索取型互動”，因為誰都看得出來，你就是想乘機表現一下自己而已。
什么樣的互動是高質量的互動呢？下面這句話，值得所有職場新人思考：在你沒有進入圈子前，你所有的互動都是為了一個目的——獲取一張“邀請卡”?；夜媚锛尥踝邮紫刃枰牟皇?ldquo;水晶鞋”，而是舞會邀請卡。而得到這張”邀請卡“，不僅要實力，還要表達足夠的誠意。
看看小張的同事是怎么說的：“我認為這個方案很好，而且我看到了Balabala……”（其實是自己想法，但以別人的名義說出來）。
我們稱之為“奉獻型互動”，這種互動對于“小圈子”而言，代表了你索取“邀請卡”的誠意。為什么這么說呢？因為小圈子的高效率，是建立在信任感的基礎之上，你必須表達和大家和平相處的意愿。
關于“后期靠實力”這一點，我上一部分已經講了很多，實力是個偽問題，機會才是核心。
最后，即使小張成功地打破了領導的“自我實現預期”，躋身“圈內人”，他仍然無法高枕無憂，因為他還需要建立與領導的“情感關系”。
小張進入“圈內人”試用期后，得到了一個公司長期合作客戶，盡管他很努力地服務這個客戶，但不久之后，客戶還是向領導表示了不滿，小張的“試用期”也以失敗告終。
小張的問題在哪兒呢？
任何一家組織，在規章制度背后，都有一套“潛規則”，這些規則上不了臺面，所以沒有人會明確地告訴你，但它又是完成很多高難度工作所必不可少的。
我們說LMX理論是高效率的，另有一個重要的原因——“潛規則”在“小圈子”里是可以明確討論（或者暗示）的。小張進入“小圈子”，與領導的交流僅限于工作場景，并沒有建立真正的信任關系，領導與其他圈子成員當然不會透露任何這些“潛規則”信息，小張的失敗就在情理之中。
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別輕易把“小圈子”厚黑化
說到這兒，我不得不承認，對于一個辛辛苦苦工作的員工而言，“小圈子”確實不公平，“小圈子”盛行的公司，員工整體滿意度往往不高。
問題在于，員工滿意度高不一定代表企業盈利水平高，企業目標就是盈利，LMX理論確實從管理效率角度，解釋了“小圈子”的合理性。
所以，與其把”小圈子“神秘化、厚黑化，或者用憤青的態度對待它，不如看成一個正常的現象，至少，你不會那么的心里不平衡。
而且事無絕對，LMX理論經過多年發展，也發現，有些“小圈子”不一定會降低員工滿意度，而有一些“小圈子”反而降低了管理效率。
這就涉及這些“小圈子”是如何運作的、如何變化的？限于篇幅，本文到此為止，如果大家感興趣，關注本號，我的下一篇還會講講，如何運用LMX理論看出，一家公司或一個團隊是否值得你為之奮斗。
當然還有大家更關心的兩個問題：進入了“小圈子”，真是一件好事嗎？如果你死活進不了“小圈子”，又該怎么辦？
